Люди склонны излишне доверять экспертам. Даже в тех областях, где объективной экспертизы в принципе быть не может. Профессор Ян Энгельман из американского университета Эмори объясняет такое доверие желанием переложить ответ­ственность за принятие решения на другого человека.

Ученый и его четверо коллег провели эксперимент, пригласив старше­классников и студентов (всего 23 человека), которым предложили принять участие в простой онлайн–лотерее. Суть ее заключалась в том, чтобы, прежде чем подбросить монетку, сделать ставку на одну из ее сторон, причем в половине ставок испытуемым предлагали помощь эксперта. И хотя было очевидно, что в такой лотерее все происходит случайно, участники эксперимента предпочитали советы эксперта.

В другом исследовании изучили, как эмоциональные потрясения влияют на решения инвесторов. Согласно отчету ученых Тао Шу, Йохана Сулемана и Эрика Энга, опубликованному в 2015 году, фонды, управляющие которых не столь давно пережили эмоциональный шок, показывают меньшую доходность. Особенно сильно подобные события влияют на людей младше 45 лет. Доходность фонда, управляющий которого потерял кого–то из близких, ежегодно снижается в среднем на три пункта. По мнению ученых, такие люди остро реагируют на любую возможность потери и старательно начинают избегать рисков. Они предпочитают вкладывать средства в надежные компании с консервативной политикой развития, что не самым лучшим образом сказывается на доходности их фондов.

В 2002 году американские инвесторы, заинтересовавшись доходностью­ интернет–компаний, вложили в соответствующие акции почти 40 % своих средств, то есть примерно $18 м­лрд. И вскоре индекс S&P 500 сильно просел. В панике инвесторы стали освобождаться от акций, после чего индекс начал расти. Финансовый аналитик и преподаватель Нью–Йоркского университета Грег Фишер объясняет это тем, что жадность порой вынуждает инвесторов менять стратегию и вести себя на рынке подобно спекулянтам: вкладываться в проекты с высокой доходностью на пике интереса со стороны других инвесторов. И делают они это тогда, когда реальная доходность фонда уже пройдена.

И это только малая часть экспериментов, которые проводятся десятками в области поведенческой экономики и маркетинга.

«В магистратурах лучших университетов теперь читают курс «Поведенческие финансы», — рассказывает Сергей Коковцев, экономист из Новосибирского университета, — о том, как биржевые торговцы поддаются общему настроению (другими словами, стадному инстинкту) покупать или продавать акции, о том, что в солнечный день на Нью–Йоркской бирже курс акций выше, по­скольку у людей хорошее настроение». Тем не менее, по мнению того же Яна Энгельмана, экономисты по–прежнему в своих математических моделях игнорируют эмоциональный фактор. Почему же проблема влияния на экономические решения стала столь важной для современной экономической науки?

Два года назад в МЦ СЭИ «Леонтьевский центр» выступал Томаш Седлачек, социальный мыслитель и экономист, автор книг «Экономика добра и зла» и «Homo Economicus». В своем докладе он называл экономическую теорию религией современного человека. Математическую форму экономика принимает исключительно для убедительности, создавая иллюзию, что она производит объективную истину. Однако если взять, например, классический учебник Самуэльсона, на котором выросло не одно поколение экономистов, то в строгих логических выводах, сделанных после описания экономических моделей, мы обнаруживаем нечто вроде «очевидно, что человек, являясь по своей природе эгоистом, максимизирует собственную полезность», или «очевидно, что рынок обладает совершенной конкуренцией». Эти предположения, по утверждению Томаша Седлачека, и есть верования современного человека, поскольку они совершенно не доказаны, экономисты принимают их за аксиому, то есть верят и побуждают верить остальных.

По учебнику, рациональное поведение строится на сопоставлении ожидаемых предельных потерь с ожидаемыми предельными выгодами от какого–либо действия в будущем, и если в результате такого сопоставления последние превышают первые, то рациональный человек предпринимает такое действие. «Но проблема в том, что выгоды и издерж­ки — очень субъективные понятия, — поясняет Андрей Заостровцев, научный сотрудник Центра исследований модернизации Европейского университета в Петербурге. — Например, исламский террорист, подрывая себя, возможно, совершает рациональный поступок, так как он искренне верит, что за это он получит бесконечно большее благо — жизнь в раю, — пожертвовав ради этого какой–то там жалкой и бренной земной жизнью. А во–вторых, будущее неопределенно, оно не существует в момент принятия решения, а посему и по­следствия этого решения далеко не всегда можно просчитать».

Есть, конечно, некоторые очевидные вещи, которые делают возможным то, что представители ав­стрийской экономической школы называют pattern prediction («качественный прогноз»). Например, если сейчас в российской экономике введут ограничения цен на ряд потребительских товаров, то возникнет дефицит (что и наблюдается сейчас на рынке лекарств). Но чем руководствуются принимающие такие решения, понять невозможно. Может быть, это циничное заигрывание с электоратом, а может быть, просто мания величия высокопоставленного государственного чиновника, искренне считающего государство всемогущим. А может быть, и небескорыстное желание подыграть спекулянтам.

Эмоции, точнее иррациональное поведение, были всегда, а вот анализировать такое поведение экономисты, в отличие от психологов, всерьез стали только после того, как израильский психолог Даниел Канеман получил Нобелевскую премию. Ученый стал знаменитым благодаря работе, выполненной совместно с экономистом российского происхождения Амосом Тверски. В ней они у­станавливают когнитивную основу для общих человеческих заблуждений при принятии решений, а также для развития теории перспектив.

«Собственно, проблема состоит не в эмоциях (куда без них?), а в иррациональности, — поясняет главную идею лауреата Сергей Коковцев, — то есть в полуосознанном игнорировании доступных ему сведений о том, как ему выгодно по­ступить. И в результате — тяжелые провалы, о которых он потом жалеет: разорения, банкротства, падение жизненного уровня».

Рассуждения Канемана и Тверски строятся на результатах серии экспериментов с участием студентов университетов Мичигана и Стокгольма. Например, один из любопытнейших эффектов, выявленных в ходе этого исследования, — отношение испытуемых к риску в ситуации возможного выигрыша или проигрыша. Оказалось, что человек уклоняется от риска в игре с несомненным выигрышем и принимает риск в игре с несомненным проигрышем. Он предпочтет гарантированный, хоть и менее ценный приз возможности получить более весомый результат, если при этом существует вероятность не получить ничего. В ситуации возможности проигрыша осторожность человека испаряется вовсе — тут он уже идет во все тяжкие, руководствуясь прин­ципом: «если терять, то все сразу».

Руководители крупных общ­ностей обычно понимают эмоции своих dподопечных и клиентов не хуже, чем воспитатель в детском саду своих детишек, считает Коковцев. Но, в отличие от воспитателя, играют на неразумном поведении массы в свою пользу, а не в пользу толпы.

Еще одна четко выделяемая тенденция в изучении влияния эмоций на поведение экономического человека — развитие инструментария теории игр. В основе ее лежит предположение, что при выборе стратегии поведения участники игры стараются предвидеть реакцию других на то или иное действие. То есть выбор стратегии игрока зависит не только от его собственных стимулов, но и от стимулов его оппонентов. «Таким образом, стратегическая природа взаимодействия способствует ориентации экономических агентов на выигрыши других участников взаимодействия, — пишут в своей работе «Экономика и эмоции» Ирина Калмыкова и Мария Юдкевич (НИУ ВШЭ, Москва), — и, значит, отчасти создает предпосылки для критической оценки собственного выигрыша. Такая оценка… в совокупности с возможностью сравнения собственного благосостояния с благосостоянием других агентов также является потенциальным источником эмоций».

В качестве примера теории игр Андрей Заостровцев с помощью модели chicken game (симметричная игра, в которой два игрока осуществ­ляют какое–либо опасное дей­ствие, ведущее к негативному исходу, и проигравшим считается тот, кто первым прекратит осуществлять это дей­ствие. — Ред.) объясняет дей­ствия политиков при введении продовольственного эмбарго в ответ на экономические санкции западных стран. «По–русски эту модель иногда переводят как «Слабо?», — рассказывает экономист Леонтьевского центра. — Думаю, им нужно было показать, что эти санкции для нас пустяк! Как это сделать? Наложить на себя куда более ощутимые для населения санкции, то есть продовольственное эмбарго. Примерно так отвечают избиваемые в зоне зэки. Глотают, например, гвозди. Дескать, что нам ваши дубинки, сами мы себе можем и не такое зло причинить».

Пока экономисты пытаются старые знания переставить на новые рельсы, бизнес постепенно осваивает новые теории на практике. Пока, в большинстве случаев, чаще при подборе персонала и в продвижении бренда.

Старший научный сотрудник Киевского экономического института Владимир Вахитов считает, что поведенческая экономика может стимулировать сотрудников делать больше или меньше в зависимости от системы мотивации, и описывает эксперимент, в котором студентов попросили выполнять не слишком творческое задание, например собирать фигурки из детского кон­структора. Когда участник эксперимента приносил собранную фигурку экзаменатору, тот одним говорил: «О да, это хорошая работа» — и откладывал в сторону, с другими смотрел на результат — и тоже откладывал его, но не комментировал. А в третьем случае молча разбирал и отдавал, мол, иди собирай дальше. Во время игры замерялось, сколько фигурок человек может сделать в течение определенного времени. За каждую принятую фигурку платили какие–то небольшие деньги. «Те, кому за работу платили, делали больше — это понятная логика, — объясняет результаты экс­перимента Вахитов. — Но замечено также, что те, кто получил комментарий «хорошая работа», тоже делали больше, чем те, кто не получал ответа. То есть, даже если работа совершенно бессмысленная, но есть система мотивации, которая показывает, что это нужно, что руководитель хотя бы по­смотрел на результат ее выполнения, — это мгновенно повышало мотивацию работника».

По мнению ­опрошенных руководителей, правильная система мотивации улучшает производительность сотрудников.

Недостаточно набрать в команду квалифицированных специалистов с хорошим настроением, важно по дороге к поставленным целям не растерять положительные эмоции. «По моему мнению, поддержание нужного микроклимата в команде за счет един­ственного корпоратива в году невозможно, — делится опытом Владимир Княжицкий, генеральный директор ГК «Фаст Лейн» в России, — это постоянная и кропотливая забота. Купить фикус, установить в офисе кофемашину, дать возможность уйти пораньше — это те радости, которые благоприятно влияют на настроение сотрудников». По убеждению топ–менеджера, лучше радовать сотрудников пусть по мелочам, но регулярно, чем по–крупному, но только раз в год.

Насколько важно, какой темперамент у сотрудника изначально, — мнения расходятся. В зависимости от сферы деятельности точки зрения могут быть диаметрально противоположными. Тем не менее в большинстве компаний ожидают общительных, жизнерадостных и открытых. «Казалось бы, какая разница, какой характер у сотрудника? — рассуждает генеральный директор компании PR Partner Инна Алексеева. — Но в работе пиарщика много стрессов, часто проблемы приходится решать сверхоперативно, и если человек начинает жаловаться и ссылаться на недобросо­вестность подрядчиков или клиентов, он может завалить проект». Слова Инны подтверждает и Татьяна Ламекина, консультант консалтинг–центра «ШАГ». Она признает, что позитивный настрой соискателя может добавить очки при принятии решения о кандидате: «Если помимо профессиональных компетенций кандидат демонстрирует доброжелательность, позитивный настрой, положительно отзывается о своих предыдущих местах работы и коллегах, то, скорее всего, мы представим его заказчику». При этом специалист по подбору кадров отмечает, что в случае, если кандидат обладает редкими навыками и вакансия не подразумевает общения с людьми, то критерием позитивности можно пренебречь.

Полнее ее мысль раскрывает Денис Матюхин, генеральный директор группы компаний «Аэроклуб»: «Иногда через несколько минут собеседования ты чувствуешь, что находишься с кандидатом на одной волне, и в этот момент важно не принимать окончательное решение. Я на соб­ственном опыте убедился в том, что есть люди, которые умеют отлично настроиться на собеседника, и это ценное качество. На некоторых позициях оно даже ключевое. Однако нередко способность продать себя оказывается един­ственной компетенцией соискателя».

Александр Локтаев, генеральный директор ООО «Страховое общество «Помощь», в эмоции не верит во­все. По крайней мере в своей компании. Страховщик убежден, что если опыт работы и квалификация соискателя «не в настроении» полностью подходит компании, то его можно пригласить и на повторное собеседование.

Если в случае формирования команды представители бизнеса пытаются сохранять объективность и не поддаваться эмоциям, то в том, что касается продвижения, — полное признание среди экспертов ключевой роли психологии.

По словам Владимира Панушкина из компании Socioma.RU, большинство рекламно–маркетинговых инструментов основано на сценарии «покажи потре­бителю его реальную боль (горе), а после этого предложи лечение (спасение)».

Понятие «эмоциональный маркетинг» впервые было подробно описано в книге американских исследователей Траута и Райерса в 2005 году. В своей книге «22 непреложных закона маркетинга» авторы доказывают, что целесообразно делать ставку на эмоции потребителей, по­скольку базовые по­требности среднестатистических индивидуумов удовлетворены в большинстве стран, и рациональный подход, опирающийся на потребительские характеристики товара, уже неэффективен. Из массы услуг и товаров будет выбран тот, который вызовет эмоциональный отклик.

«Даже в таком рациональном бизнесе, как организация поездок для корпоративных клиентов, важно помнить, что вы работаете с людьми, — рассказывает Денис Матюхин, генеральный директор группы компаний «Аэроклуб», — Даже если благодаря вам клиенту удается сэкономить 30 % своего бюджета, он все равно будет ориентироваться на то, как сложились ваши отношения». По сути, речь идет об устойчивом тренде. «Сейчас очень актуально выстраивать живые человеческие отношения с клиентом, поэтому без эмоций никак, — говорит Инна Алексеева. — В мае мы провели конференцию «Креатив и эмоции в PR» и еще раз убедились, что только то, что вызывает живой отклик у людей, может принести успех и отличные результаты. Максимальное количество лайков и репостов в социальных сетях получают иронические посты–мемы на тему пиара. Юмор в маркетинговых сообщениях всегда находит отклик».

Евгений Богданов, основатель и директор по развитию фин­ского проектного бюро RUMPU, убежден, что в России люди доверяют не бренду и не фирме, а кон­кретному человеку. Эмоциональный контакт между клиентом и заказчиком всегда имеет первостепенное значение: «Из множе­ства аналогичных компаний он выберет ту, которая ближе ему по духу, с которой ему комфортно». Мария Пайсина, директор по маркетингу компании «Интеркомп», приводит данные о влиянии эмоций на принятие решения в b2b–сегменте, согласно которым 74 % клиентов видят ценность для бизнеса в предложениях по­ставщиков, но только 14 % осознают реальную разницу между предложениями. Исследования показывают, что личная ценность имеет в 2 раза большее влияние, чем бизнес–ценность.